这一年,或者说这两年,都在反思。

反思个人的出路,团队的出路,目前的阶段,目前的形势,目前的竞对关系。

整个组织架构内部也各种盘点,梳理。但整体上,好像最终不是老大来决策,而是让大家都去想该干嘛,该怎么干,集体决策最后就是没有决策,最后还是该干嘛干嘛。各种形式走一遍,接下来的结论也没有什么变化。

说到底,公司还是需要增量,增量才有机会,没有增量,没有新的业务形态,就没有机会。或者只能内卷。

什么是内卷呢?个人感觉内卷这个词,被极大的滥用了。如果普通的改善和改良都是内卷,CPU的挤牙膏性能提升也是内卷,团队合作也是内卷,重复造轮子也是内卷,内卷无处不在了。

团队合作经常出现内卷的原因,其实是人过于qualified。本来一个事情,一个人自己干的很哈皮,但是非要拆成两个干,无端的生出很多沟通成本。本来这个事情,每个人都有自己的一套理念,做出来了,满足需求就够了,但如果两个人做,就会无端生出很多理念冲突,会撕逼的人自然能取得胜利,而不会撕逼的,或者好说话的,自然就会妥协。长期看,必然滋生委屈,以至于对整个团队的悲观看法。没有业务的团队毫无优势,有业务的团队疯狂薅没业务团队的羊毛。

合作是需要一个分工,有分工才有合作。但是分工,本身就是一个上帝视角,谁来做这个,谁来做那个?谁有资格决定?如果是双方团队的领导决定,那么既然是要合作,必然是平级团队。如果领导闭门撕不出个所以然来,那么谁来决定,必然就是市场决定,市场决定了上下游;公司内部就是业务团队成为甲方,技术团队成为乙方。技术团队必须构建技术门槛,没有技术门槛,技术团队就自然沦为外包团队,给各种业务打杂,而无法推出产品。

所以技术团队天生就会把技术做复杂,不复杂就没有门槛。这又违背了技术的本意,技术应该是让做事情更容易,如果更复杂,增加了用户的学习成本,当缺乏一个生态绑定关系,没有人愿意用,或者他们可能会更喜欢用开源的,而不是公司内部团队打造的。开源的教育成本是无形的,而且能够穿越不同的公司,你在A公司学习的开源技术在B公司也能用,但是你在A公司学习的内部库,离开公司之后就没用了。

所以技术团队的出路到底是什么?有的人说市场决定,因为市场上的技术人才总归是少数,所以业务团队的人以能够实现业务为导向,不会过分强调技术。而技术团队的人应该赋能业务,而不是参与业务。所以问题又来了,谁来判定需求的合理性。比如业务团队提出了一个需求,而技术团队认为这个东西纯粹是扯淡,技术上不可行,所以业务团队会觉得,其实你们是因为技术不行而干不了,我自己招人干就行。

另外还有一个新技术的稳定性,技术的试错成本问题。业务团队自己承担业务的风险,他自己可以用业务去试错,而技术团队做出来的技术没有业务去打磨,如果不够稳定,又说服不了业务去试用。所以生态到底如何建立,谁有这个能量,或者影响力去引导整个业务走向这样的发展方向呢?

所以最终是需要业务的支撑,公司没有纯研究机构,也没有纯研究团队。这好像是国内公司的通病。但是美国公司就没有这些问题么?产出如何衡量,其实换成钱最好衡量。如果不是钱,那么名利影响力,这些东西其实最后还是变成钻营,圈子,也就是最后是各种权威组织的游戏。